联想的供应链直接反映了联想体制的三个问题：一是核心层的知识结构、知识更新方式不够；二是对虚拟大企业的全流程管理和知识管理不到位；三是传统低价格低成本成功模式与建立共生共荣的敏捷供应链相脱节。联想的问题，是中国制造业共性的问题。
另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，我想联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。
因为计划不准或供应链运行不畅造成的库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，以上情形是相当可怕的。
渠道单一。单纯地依靠某一个供应商或过分依赖某些材料部件，一旦某个供应环节中断，将影响整个供应链的正常运作。缺乏预见能力。由于缺乏对供应链上的可预测性，不具有对供应商的供应能力和不确定性的前向洞察力，常常会面临种种不确定因素影响所带来的库存短缺。
这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。完善供应链首先要认识行业特点首先，在IT行业，主要产品的价格波动风险十分大，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。
由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。其次，从联想的供应链来看，联想有300多家的供应商。
第二方面主要是在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三方面是对于一些重要零部件上游供应商的管控，另外第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
1、对此，佘山论剑的主办方乐思门咨询的创始人兼首席咨询师胡珉认为，互联网不只是改变了传统的供应链模式、市场结构，同时也给行业带来了巨大的商业机遇和发展机会。借助互联网强大的连接性让信息流与物流同步，可以有效的提高管理效率和透明度，让供应链管理更适应互联网时代的规律。
2、此外，运用SAS系统，产品质量会得到显著提升，次品率也会因此减少10%～20%。创造经营效益，从供应链渠道，以及生产现场的仪器或传感器网络收集了大量数据。利用大数据对这些数据库进行更紧密的整合与分析，可以帮助改善库存管理、销售与分销流程的效率，以及对设备的连续监控。
3、所以传统的供应链管理模式所面临的挑战也是非常严重的，新事物取代旧事物必然是旧事物自身的转型升级，适应新事物的发展，供应链管理模式也不例外。
4、电子供应链管理的优势显著，其核心在于提升效率并降低成本。首先，通过互联网技术整合供应链，实现了交易流程的自动化，显著降低了各个环节之间的交易成本，减少了交易时间，节省了企业开支。
5、显而易见，电子商务相对于传统商务具有很大的优势。
1、京东：京东作为中国最大的电商平台之一，同样拥有完善的电子供应链系统。京东利用大数据、云计算等技术手段优化库存管理、物流配送和供应链金融等环节，使得其供应链效率极高。顺丰速运：顺丰速运是一家以物流速递为主的知名企业。
2、其次，从联想的供应链来看，联想有300多家的供应商。要管理的客户渠道有5000多家。在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
3、树立一个能主导供应链的品牌。联想集团的客户，包括代理商，分销商，专卖，大客户及散户，通过网站订单，联想交给综合计划系统处理，联想集团自主研发了供应链智能控制，该智能控制塔旨在通过构建以数据驱动的智能供应链生态体系。
4、联想凭借创新的产品设计、高效的供应链管理和强大的战略执行力，致力于为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。公司由联想和前IBM个人电脑事业部合并而成，致力于研发和生产各种可靠、优质和易用的技术产品，以及提供专业的服务。